A área de inovação é um aquário ou um catalisador de mudanças dentro da sua empresa?

A inovação traz consigo inúmeros paradoxos, talvez o mais contraditório deles seja que a área de inovação não tenha como papel principal idealizar, mas sim catalisar a mudança. Essa área é guardiã da cultura inovadora das empresas, porém quando ela não tem propósito claro e trabalha isolada, cria equipes desalinhadas sobre o rumo dos negócios, resultando em desengajamento, fragmentação de iniciativas e perda de oportunidades. Junto com a cultura de inovação é preciso, também, formar uma estrutura de pessoas alinhadas por objetivos claros e integradas ao dia-a-dia da empresa, estimuladas a resolver problemas e ajudando a viabilizar ideias.

É necessário clareza da importância de todas as pessoas da empresa no processo de inovação e, com isso, ter cuidado ao rotular a área responsável por gerenciá-la, pois é algo que não compete somente a ela. A valorização de um lado pode desvalorizar o restante e provocar sensação de impotência, fazendo com que as pessoas se fechem para novas ideias e possibilidades que poderiam resolver problemas e melhorar os resultados da empresa. Essas questões são defendidas por Tiago Mattos, futurista e fundador da Aerolito. Mattos traz a inovação como algo transversal, devendo chegar em todas as camadas da instituição.

Bruno Torres, Gestor de Mudanças de Inovação da empresa Rumo, em entrevista para a AAA Inovação, conta como é tentador ficar em um aquário cheio de post-its coloridos. A mensagem é para levantar, falar com as pessoas, entender os problemas e compreender o contexto da empresa. Parafraseando Bruno, a inovação não é um aquário, é um grande oceano complexo, caótico e cheio de desafios de pessoas reais, que por vezes, só querem tomar um bom café sabendo que tem alguém ali para ajudá-las e claro, dentro de um ambiente seguro para isso.

O entendimento desse conceito é a base para um programa de inovação aberta como o LinkLab. Empresas com pessoas na área de inovação, incluindo a alta gestão, trabalhando na disseminação da cultura inovadora e realizando a tarefa de priorização de desafios, baseada em demandas latentes de problemas reais dos colaboradores, tem resultados mais efetivos. É difícil encontrar uma solução para desafios muito amplos e, mesmo no LinkLab, quando a solução é encontrada, não há um consenso sobre o impacto ou como medir os resultados. Robinson, no livro Organização gerada por Ideias, levanta que 80% do potencial de geração de valor das empresas estão nas ideias propostas pela linha de frente.

A cultura inovadora é consequência de um mindset de transformação, que inicia com a disciplina de um grupo com visões, skills e patamares diversos, com uma estratégia para contaminação positiva na empresa, falando a língua das pessoas, mostrando que as entendem e para isso, usam os projetos de inovação aberta como suporte em suas ações. A transformação inicia a partir do topo, alinhada com os valores da empresa, dentro de ambientes seguros, com sistema de incentivos e comunicação.

Como organizar os orquestradores da inovação na empresa

A inovação é um movimento top-down e, para organizar a estrutura de pessoas que orquestram a inovação dentro da empresa, é preciso uma estratégia alinhada, dando a base para o trabalho. É papel da alta gestão definir os aspectos norteadores e alinhar as prioridades ao planejamento estratégico da empresa, com métricas e orçamento definidos para sustentar o processo.

Com a base garantida e sabendo que todas as pessoas da empresa devem ser inseridas nos processos de inovação, é preciso definir os papéis dos “orquestradores” dessas transformações, para manter a cultura de inovação firme. É necessário construir times com backgrounds e experiências diferentes, marcados pela diversidade para compor comitês de inovação, com o papel de estruturar os projetos, disseminar a cultura inovadora nas áreas e facilitar o processo. As lideranças de inovação devem se preocupar com a construção e manutenção de um roteiro para o time, assim eles podem transformar o ambiente, influenciando seguidores. Os seguidores, então, poderão formar times para desafios e projetos específicos, tornando ideias em projetos de inovação.

Não existe fórmula para essa estruturação, é necessário analisar o perfil da empresa, adotar as melhores práticas e um modelo de governança compatível. Joseph Schumpeter fala que no futuro, a inovação nas empresas será como a área de qualidade: antes era um segmento, mas hoje precisa estar em tudo e em todos. Alguns papéis, no entanto, são norteadores para que esse processo aconteça de forma transversal e a inovação ocorra naturalmente no futuro das organizações, sem a necessidade de estrutura formal para gerenciamento.

Conhecer esses papéis ajuda na reflexão da montagem da estrutura das empresas:

Nível Estratégico: Responsáveis pelo Planejamento da Estratégia. Direcionam o papel da inovação na empresa, definindo as grandes metas e orçamento para projetos. Quando o nível estratégico está em uma posição de precursor da inovação, as ações ganham prioridade e a cultura tende a ser transformada com mais agilidade.

Lideranças: Dos mais variados tipos, em algumas empresas, são grupos formados por heads, diretores ou gerentes de comunidade. Porém não adianta contratar profissionais exclusivos para assumir os programas de inovação se a alta gestão da empresa não fornecer mandato e budget para execução de projetos. Eles também devem ter autonomia para executar os ajustes necessários para que questões operacionais não os impeçam de abrir caminhos para a cultura inovadora. As funções e atividades relacionadas à liderança variam para cada empresa, entretanto, no geral, ela tem papel decisivo, dando direção e ritmo ao processo de inovação.

Comitês: Devem ser formados por representantes de diferentes áreas. Conforme a empresa, o papel deste grupo varia. No geral, administram o processo de inovação, selecionam ideias e acompanham os resultados das discussões e projetos. Caso a empresa realize projetos de inovação aberta com startups, o comitê pode auxiliar na captação de demandas junto aos departamentos. Os comitês disseminam a cultura inovadora na empresa, portanto é importante a agenda incluir eventos, reuniões de benchmarking com empresas, visitas a ecossistemas e outros compromissos a fim de permitir ao grupo obter conhecimento e inspiração.

Alexandre Grenteski, Head de inovação da Unimed Grande Florianópolis – uma das corporates da rede LinkLab, defende que a área de inovação não deve ser protagonista, ela deve construir um trilho para que as pessoas das áreas consigam buscar elas mesmas a resolução dos problemas e buscar soluções externas sem precisar precisar de mediação da área de inovação.

Times: Podem ser organizados de diversas maneiras, como em squads montados de acordo com cada desafio ou projeto e geralmente são monitorados pelo comitê de inovação ou lideranças. Os times realizam testes, implementam soluções e, no caso de projetos de inovação aberta, acompanham o andamento do projeto junto às startups, ajudando a direcionar o caminho até a solução. Quando os colaboradores estão verdadeiramente envolvidos com os projetos, as chances de sucesso na inovação são muito maiores. Por isso, criar estímulos para a participação, como a gamificação ou até a utilização de recompensas intrínsecas, pode ser uma ótima estratégia para aumentar a participação das pessoas.

Mariana Bernardo, Community Manager da Ambev – corporate presente no LinkLab, acredita que hoje é possível enxergar a transversalidade da inovação na empresa, sendo um pouco reflexo do que as lideranças vem fazendo com mais intensidade há dois anos. Ela conta que há pessoas influenciadoras, que levam a filosofia ágil nas áreas e que também se organizam em squads por projeto, sendo formados por pessoas do mesmo time ou de áreas diferentes. Essas dinâmicas extrapolaram os limites internos da empresa em meio a crise do Covid-19, suportando a adaptação rápida da Ambev, que criou junto com seus colaboradores um novo modelo de produção de álcool e também está rodando outros projetos que estão ajudando a sociedade neste momento difícil.

O LinkLab lida com diferentes estruturas e maturidades de inovação. Os diversos relacionamentos diários, mostra que as empresas que querem inovar genuinamente, pensam a inovação de forma sistêmica, inclusiva e colaborativa, dando autonomia às pessoas, colocando-as no centro das transformações. Lidar com desafios de pessoas que querem resolver seus problemas e trazer resultados para as empresas é como o LinkLab faz inovação aberta.

A maior lição que aprendemos com a construção de uma cultura inovadora é que você não deve fazer projetos tão grandes a ponto de perder a contribuição de cada indivíduo.
Edward Twiddy

*por Dalana de Matos – Fonte: LinkLab